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2018-09-22 03:55 来源:有问必答网

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首页印企管理》正文
想做好生产管理,就要开好三个会
2018-09-22 00:29:29  来源: 科印网

说起开会,很多企业的管理者可谓是“又爱又恨”。“爱”,好像是通过开会,我们能够解决很多问题,能够让各个部门有一个很好的沟通;“恨”是因为我们开很多会议占用了很多的时间,最后好像没有达到我们开会所想要的效果。

今天,我们从生产管理的角度,来讲一讲工厂生产管理必须要开好的三个会:班组早会、生产协调会、对单会。

一. 班组早会

基层管理是经营、管理企业中最基础、最重要的一部分,只有做好基层管理,一个企业的根基才牢固,同时企业的凝聚力也会更强,这是一个企业快速的必要条件。而班组早会是做好基层管理的重中之重。

目前,大部分企业的班组早会只停留在一种单向的沟通,或者只是简单安排一下工作,有些形式非常随意,有的直接演变成了点名会。每天我们的车间里面,每一个班组要开一个早会,如何让这短短的10分钟到15分钟的时间,发挥出最大的力量呢?除了列队、出勤点名之外,我想重点强调下班组早会的主要内容:

1.前日小结

对昨天本班组的生产情况、品质状况、效率情况,做一个回顾和总结;将昨天表现得好的员工、表现得差的员工、昨天出现的问题、计划达成率,来做一个通报。

2.今日安排

我经常到我们企业里面去,我就会问一线的操作员工:“你知道你今天这个班组的生产任务是什么?要完成多少才能够达成目标?”

很少有员工能够准确地回答我。每个班组是我们生产管理的最后一公里,我们很多时候做计划、定目标、下任务,只停留在班组长层面,甚至我们只停留在车间主管层面。

让每一个员工都知道这个班组,这最后一公里的计划任务是多少?这个至关重要:

公布当日生产计划安排和当天的工作重点,其中包括工序分配、使用机型、产量品质与5S,使员工对当天的生产及其他情况有所了解,强调安全生产的重要性与执行要求。针对新产品、新方法、新工艺等应及时传达给员工。

3.培养团队

班组早会也是公司各项政策宣传的根据地,从而加强员工对公司的了解,对产品的了解,班组早会可以加强员工对公司文化的理解,从而提高员工自身的素质。通过早会,可以进行上级指令、政策方针、工作流程、工作纪律、教育培训等内容进行传达,从而使员工更清楚地了解整个公司的方针政策、公司的文化理念及自己的工作方向,以提升工作效率。

在企业走访调研的过程当中,经常会发现高层的理念非常好,我们的想法,我们制定的一些政策也很好,但是到我们员工头上呢?就变成了不理解!不知道!不支持了!

为什么呢?其实就是这个最后一公里的班组早会没有开好。

4.时间控制:

一般控制在10-15分钟

有些人可能会讲,我们是传统行业,我们的班组长文化素质都不高,开会讲的没有那么有水平。这其实又是一个很大的误区。

这个误区就是我们觉得开早会需要很高学历、很高素质的人才能够开好早会。我们很多班组长好像不具备开好这么一个早会的能力,所以我们索性就不开了,还不如利用这10到15分钟时间,让大家在生产线上去多做一点产品。

我们的团队素质是根据每个行业的行业属性来决定的,我们不要觉得我们员工的素质不高。作为一个优秀的管理者要做的是,怎么把这些人的素质培养起来,把他的技能提升起来。

早会是培养我们基层管理者一个很好的机会。把班组早会开起来,同时建立一个早会台账是很好的做法。

早会台账有一个标准的格式,比如说昨天的产量、昨天本班组的品质达成情况、出勤人数、哪些表现优秀、哪些表现不好的、要批评或要表扬的、今天的生产任务、要注意的事项……

在头一天下班前,班组长最后要做的事情就是把早会台账制订好。到了第二天早上开会,这个班组长无论他有没有上过大学,甚至没上过高中,只要他能够认识字,照着这个台账,他就可以很好地把这个班组早会开好。

班组长按照这个固定的格式,第一个阶段是照本宣科;第二个阶段是开始加入自己的一些理解的元素;第三个阶段,即使没有这个早会台账,他也能够成为一个合格的班组长,也能够养成对昨天的工作做一个总结,对今天的工作做一个安排,对团队的培养做一些训练。

照着台账,书读百遍其义自现,我们每天都这样开早会,保持一个频率,一个月两个月三个月,半年以后这个班组长,我相信一定是一个合格的优秀的班组长。

所以,不要去抱怨团队,抱怨班组长文化素质不高,而是要去培养,并且有机制地去进行培养。

频率,有的时候比内容更重要。其实早会在意的并不是能够讲出多少心灵鸡汤,而是实实在在地讲一些内容:任务的总结、任务的下达、问题的提出和解决。

这就是第一个会---每天由班组长主导召开的班组早会。

二. 生产协调会

生产协调会又叫生产调度会,是由PMC部门为主导,组织召集生产、品质、技术等跟生产系统相关的各个部门的负责人(主管级以上)。这是为了调度、平衡生产进度,研究解决各部门、车间不能自行解决的重大问题而召集的会议。

作为异常频发的中小企业,我们每天的生产计划的下达、生产异常的通报及各类问题的协调使得生产协调会必须召开。每天生产协调会的有效召开,是一个企业生产正常化的保障。

生产协调会召开的内容是什么?

1.昨日生产计划、各个车间的达成情况的总结检讨

完成了的,我们要进行考核、奖励、通报。没有完成的,我们也要考核,按照计划任务的流程,该怎么考核就怎么考核。

企业的PMC运行得怎么样?只有一个动作来衡量,那就是看你每天能够对你的日计划的达成情况进行考核吗?

如果你能够每天对昨日的计划完成情况进行考核,并且能够考核的下去(大家没有意见),就证明你这个企业的PMC运行的状况是非常好的。如果考核不下去或者是没有做考核,或者考核下去大家一肚子意见,那证明你的PMC运行状况是不好的。

2.明确今日各个车间的计划任务

3.对异常进行排查

各个部门要完成今天的日计划、要完成明天的计划,若出现一些异常情况,需要大家协作来处理。在会上需要进行一个高效的沟通,做到三定:定人、定时、定动作。即,谁?什么时间点?要完成什么动作?(解决什么异常)

4.时间控制:生产协调会的时间尽量控制在30分钟以内

有时候,大家可能就会觉得:我们原来没有开这个协调会,好像还没有这么多异常,怎么一开会就有了这么多异常。

其实,异常是一直存在的,这只是企业通过自身很多管理的动作,让原来潜在下面的异常呈现出来了而已。

当这个会议过程经历了2到3个月左右,我们的生产协调会就会变得非常有效率。而且能够让各个部门围绕着我们日计划的达成,进行一个高效的沟通。

生产协调会,它不是问题讨论会,更不是生产茶话会,时间尽量控制在30分钟以内。

所以,我们也要有明确的议程,哪个部门什么时间发言?发言多少分钟?都要有明确的规定。

三. 车间对单会

车间对单会我们一般是由各个车间内部各个工序组织来召开。

很多传统企业的工艺流程很长,像家具厂、五金厂,一个车间过程当中有很多道工序要来流转,我们能不能够做到快速出货?能不能够压缩生产周期?就是看各个工序之间的衔接是否到位。

这就需要我们每天需要打造一个高效沟通的机制,让各个班组长,车间来做主导。各个工序围绕着我们生产协调会上接到的日计划的任务、各个工序进行对单。

每一个订单,每一个产品到哪道工序?完成了多少?做的怎么样,有没有异常?大家来进行排查,进行沟通,进行确认。

这个其实是我们日计划能否落地、也是最后一个非常核心的关键所在。

一个班组早会,一个生产协调会,一个车间对单会是我们做好生产管理必须要开好的三个会。

这三个会需要把握的原则是什么呢?流程严谨,控制时间,提高效率。

以上每一个会都要有明确的会议议程,像班组早会要有早会台账、生产协调会要有生产协调会的议程、对单会要有对单会的流程。

希望我们在做生产管理的时候能够开好这三个会,来保证我们生产的顺利进行,提高我们的生产效率。

责任编辑: 海闻

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